kpi绩效考核扣工资么（普通工人被考核一年30%的员工被KPI考核得离职，你的企业还在用这种慢性毒药么？)

文：刁老师 有趣、有料、有态度关注【超级绩效】更多资料，学习视屏，免费与您分享！加刁老师个人号（CQZHHC1980）送1小时免费薪酬绩效学习视频

为什么公司推行考核，员工流失更大了？

有一家工厂，老板感觉管理层用心不够工作马虎，管理问题多多，比如品质不好带来大量的退货与客户投诉，内部损耗、浪费严重，团队协作不力等等，所以就专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总，由他推行绩效考核。

这位副总曾经有过使用KPI的经验，因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核：

1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”，KPI考核与这部分工资挂钩。

2、每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标，不过，大部分指标是“负指标”。那么什么是“负指标”，例如：客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%（而过去是5%）等，因为这些指标对结果的要求是完美的，要做这个结果的可能性几乎为零。

3、为了凑齐指标数量，提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标，例如：数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。

4、力度不足，罚多奖少。假设某管理者，原来该岗位的固定工资是10000元，现在变成8000（基本工资）+2000（绩效工资），通过KPI绩效考核，他每个月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2个月有奖励，也不超过200元。

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在副总宣导的时候，公司刚刚做了年度调薪，虽然老板在绩效考核中提出了很多高要求，但是大多数管理者还是被动接受了。在公司刚开始运行KPI时，还是有一些效果的，大家开始关注各个指标和标准，做了不少改善和优化。但慢慢地管理者发现，一是自己再怎么努力也达不到目标；二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资，现在很努力了还要被扣工资；三是由于指标订的不好，存在很多不公平、不合理的情况，引发被考核者诸多质疑。

虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问，但老板总总觉得这不是KPI的问题，是管理者自己不适应及心态出现了问题，时间长了就会接受的，所以老板以坚持的态度不予睬会。在实施KPI大半年之后，开始陆续有管理者提出了离职，还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。

这时，老板意识到KPI带来了很多意想不到的问题：

1、虽然推行KPI之后，一些老问题有改善的迹象，品质、损耗、协作有了一定的优化，但很快管理者开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任，最后达成某种所谓的妥协。

2、为推行KPI，公司增加了HR人员，有的部门也增设了助理岗位统计数据，做了大量的表单和流程，可是效果并不太理想，而增加人员带来的人力费用并不低。

3、最重要的是，KPI没有得到管理层的认可，不仅想办法搞过场走形式，更引发人才流失、认同度下降。最终，老板自己也扛不住了，辞退了副总，废除了KPI，回归到原先的管理方式，绩效工资基本上都是固定的。

为什么公司订了考核目标，业绩反而下降、员工如此反感？

某连锁服务企业，原先大部分员工都是拿固定工资的，中高层管理人员拿的是年薪制，即月度薪酬是固定的，年终通过考核发放年薪部分，其中年终薪酬占全年薪酬30%-40%。原来这部分的工资到了年底也是足额发放，所谓的考核只是一种形式，若公司业绩好的话，老板再补多几年月的工资作为年终奖。

但是这几年，市场萎缩业绩下滑，老板觉得自己一个人撑着很辛苦，但是管理者依然按过去的状态开展工作。老板着急员工不急，老板自然就要想办法解决这个问题。

2017年新年伊始，老板跟所有管理层谈话，宣布公司订下了新年目标，并且将目标与管理层的年薪部分挂钩，而且力度不小。在2016年，公司营业额约8000多万元，新年目标为9800多万元，可是2015年为8200多万，也就是说上年比上上年是下降的，而新年目标反而上升了20%多，其他目标包括毛利额、毛利率、成本率、费用率等指标也同样提出较高的目标要求。

管理层人员虽然对老板订立的目标心存诸多质疑和不满，但是碍于老板威严，不断公开挑战，而且月度薪酬是固定的、有保障的，所以大家都抱着努力试试看的态度干了再说。

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转眼到了2017年底，公司营业额目标不仅没有达到9800万的目标，反而出现了极为反常的结果：

1、当年营业额8500多万元，相比上年略有增长，但离预算目标相差甚远。

2、由于公司是按营业额9800万元来订预算的，为了达到这个目标，公司增加了宣传费用开支、增设了30多个工作岗位、购置了一批新的工作设施、储备了不少的管理层人员，从利润来看，上年是680多万，当年只有320万元，整整下降了一半之多。

3、全年除了离年终最近的第4季度，大家很拼命（因为目标兑现就在眼前），其他3个季度，管理人员对考核并无紧迫感。

到了真正要兑现考核的时候，老板安排HR和财务通过考核结果计算管理人员年薪，很多人的年薪都打了对折，消息不径而走，引起员工极大的不满，大家纷纷表示，这一年我们都很用心、很辛苦，而且营业额还比上年增长了，只是老板目标订的太高，至于利润下降主要是因为市场、材料、租金等外部原因造成的，不是自己可以控制，所以减扣年薪非常不合理等等。

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由于管理层的不认可，老板只能想办法妥协，于是老板做了一个折中，在年薪对折与全额之间找了一个平均值。即使这样，在年后依然有几个关键部门的负责人提出了离职，老板通过给他们加薪的方式才把人留下来。

为什么公司给员工加了绩效工资，员工依然不满意不努力？

这十年来，由于劳动力市场发生形式上的逆转，招人难、人员流失大，成为很多企业的常态。老板被迫以不断加工资的方式招人、留人，但依然不能从根本上解决这个问题。

KPI为什么已经过时？小微企业为什么要慎用KPI？

我曾经工作的一家企业，做了三年KPI，虽然对企业发展有一定的贡献，但到了第四年，公司决定取消KPI，改为项目管理。经验证，项目管理的难度与成效还不如KPI。不过，这家企业很矛盾，对于是否恢复使用KPI模式，很是纠结。

一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。

二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。

三、KPI着眼于中长期的平衡发展，对企业绩效持续优化具有一定的价值。但对小微企业而言，更关注短期成效。

四、KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。

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（图：KPI考核表）

基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全优绩效模式

一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

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KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？

KSF是什么？

KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。

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KSF的主要价值是什么？

KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：

1、将企业目标转化为员工目标2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到3、将笼统的职责转化为清晰的价值4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做

由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合，所以更多的资料在下一章（薪酬与激励）。

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（图：某运营经理的KSF薪酬绩效方案）

相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?

1、安全感

KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。

KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）

2、激励性

KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。

KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？

3、驱动

KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。

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KPI与KSF的区分？

1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子；2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果；4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；5、KPI用于综合绩效管理，KSF用于价值与分配管理。

为什么小微企业做KPI不如做KSF?

点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。

我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。

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从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：

KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。

员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有特别的好感。

KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。

KSF设计步骤：

一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

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销售额每增加10000元，奖励12元；回款率每多0.05%，奖励3元；人创绩效每增加1000元，奖励4元；客户退货次数每少一次，奖励150元；·····

实行KSF方案之后，

1、经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。

2、员工流失减少，员工积极性大幅增加。

3、销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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作者/刁老师（CQZHHC1980）

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